Hva er relasjonell kapasitet?

På denne siden vil vi utforske begrepene relasjonell kapasitet og silotenkning.

Hvordan bryter man ned silotenkning?

Alle som har jobbet i offentlige - og i andre komplekse organisasjoner - vet hva det innebærer når det oppstår "silotenkning". Det skyldes ofte at team, avdelinger eller enheter er enormt engasjerte og blir så fokusert på å løse egne oppgaver, at de i hverdagens travelhet nedprioriterer samarbeidet med eksterne aktører – selv om det faktisk ofte vil ha en positiv betydning for deres egen oppgaveløsning. Det kan mangle organisatoriske strukturer og forutsetninger for det tverrgående samarbeidet, og ofte mangler det en felles relasjonell forståelse for at oppgavene løses best når de løses sammen.

I offentlig sektor ser vi en voksende kompleksitet i oppgavene, og det stiller nye krav til de involverte partene. Dette både nødvendiggjør og understreker viktigheten av at det tverrgående samarbeidet fungerer så godt som mulig. Det har altså blitt en forutsetning for organisasjonens virke at medarbeiderne kan rekke ut til hverandre og finne løsninger på tvers. Når vi lykkes med dette, får vi brukt ressursene våre bedre, vi finner bedre løsninger for borgerne – noe som i seg selv er positivt for borgerne – men vi kan også se at det har positiv betydning for offentlige organisasjoners økonomi. Hvis det er sterke motsetninger mellom enhetene, hvor man går i veien for hverandres oppgaveløsning – også selv om man ikke er klar over det – så er det frustrerende for medarbeidere, ledere og ikke minst de borgerne som har behov for den offentlige organisasjonen. Dette kan i verste fall bety at borgeren ikke blir hjulpet, men faktisk får en forverring av sin situasjon, fordi borgeren bruker så mye tid og energi på å koordinere sine egne innsatsområder, og dermed blir demotivert.

Lederadferd spiller en avgjørende rolle for å håndtere denne utfordringen – nettopp fordi dette kan være et uttrykk for at medarbeidere og ledere opplever at de blir målt og veid på deres oppgaveløsning i egen enhet – og ikke i de oppgavene som går på tvers – selv om oppgavene på tvers ofte er de som kan velte et kommunebudsjett hvis de ikke løses og håndteres effektivt. I mange offentlige organisasjoner er det gode strategier og visjoner for hvor man ønsker å bevege organisasjonen i en retning hvor den blir dyktigere til å jobbe på tvers, men denne forandringen er vanskelig å gjennomføre i praksis.

I Joint Action har vi utviklet en IT-plattform hvor vi kan undersøke kvaliteten i samarbeidsrelasjoner samt lederadferd – både internt i enheter og ikke minst mellom enheter. Med vårt verktøy dokumenterer vi hvor det er styrker og svakheter i det organisatoriske samarbeidet. Vi vet hvordan utfordringene oppstår, hva de fører til, og hvordan man systematisk og strukturert kan adressere dem, slik at alle de involverte aktørene kan bidra til å utvikle den organisatoriske kapasiteten.

Organisasjonens relasjonelle kapasitet

I offentlige organisasjoner – og mange andre kunnskapsorganisasjoner – er medarbeiderne den absolutt største ressursen og aktivumet. Tradisjonelt har organisasjoner vært gode til å løse de relativt mindre komplekse oppgavene, mens de oppgavene som er komplekse og som går på tvers av fag og organisasjon, er langt vanskeligere å løse. Samtidig er det nettopp disse oppgavene som er viktigst å løse med høy kvalitet og effektivitet. Derfor ser vi et behov for å løfte den generelle kompetansen og forståelsen for det tverrfaglige samarbeidet blant ledere og medarbeidere.

Til dette formålet har Joint Action gjennom egen forskning utviklet en metode som vi kaller relasjonell kapasitet. Når det i en offentlig organisasjon er en høy grad av relasjonell kapasitet, ser vi at de tverrfaglige oppgavene blir løst mer effektivt – og at dette kommer de borgerne til gode som har behov for det. Innsatsene blir satt i gang raskere, borgeren blir involvert uten å måtte fortelle sine perspektiver igjen og igjen, og vi finner i fellesskap gode løsninger som har positive langtidseffekter – både for borgeren og for kommunens økonomi.

Det er medarbeiderne som er nærmest borgerne, og derfor er det enormt viktig at medarbeiderne utvikler en høy grad av relasjonell kapasitet. For at medarbeiderne skal kunne skape den nødvendige forandringen, og ta de siste stegene for oftere å være dyktige samarbeidspartnere for sine kollegaer, er lederne på de ulike hierarkiske nivåene i organisasjoner avgjørende. Lederne må mestre to disipliner: dels deres egen relasjonelle kapasitet, og dels det vi kaller "relasjonell ledelse". Relasjonell ledelse handler om hvordan man leder ut av egen enhet og hvordan man utvikler produktive tverrfaglige relasjoner til andre enheter som er viktige samarbeidspartnere rundt de komplekse oppgavene.